Študijski center za industrijsko demokracijo

Odnos managerjev do zaposlenih skozi prizmo razvoja delavske participacije pri upravljanju

Posvet Društva za vrednotenje dela (DVD)
(Bled. 7. in 8.4.2005)

Dr. Mato Gostiša, ŠCID – Študijski center za industrijsko demokracijo
Bavdkova ulica 50, 4000 Kranj
E-pošta: scid@siol.com

Skozi odnos managerjev do sistema delavske participacije pri upravljanju (delavskega soupravljanja) se neposredno odraža tudi njihov splošni odnos do zaposlenih in njihove vloge ter pomena v poslovnem procesu. Prav skozi ta odnos se namreč brez dvoma najbolj jasno kaže, ali so zaposleni s strani managementa v bistvu tretirani zgolj kot »mezdna delovna sila« v smislu klasičnega taylorizma ali kot »najpomembnejši poslovni vir in glavna konkurenčna prednost podjetij« v sodobnih pogojih gospodarjenja na globalnem trgu. Ključna je ugotovitev v prispevku, da v Sloveniji, če ga presojamo skozi prizmo uvodoma omenjenega odnosa, v bistvu še vedno prevladuje klasično tayloristično razumevanje tako vloge managementa kot tudi zaposlenih v poslovnem procesu. Posebna pozornost je namenjena analizi razlogov za prevladujoč negativen odnos slovenskega managementa do delavske participacije in razmišljanju o možnih ukrepih za spremembo stanja na tem področju.

1. UVOD

Če v okviru organizacijske stroke razpravljamo o odnosu managerjev do zaposlenih, nas ta odnos seveda zanima predvsem z vidika doseganja čim večje poslovne uspešnosti organizacij (podjetij). Gre torej predvsem za vprašanje, kakšen način vodenja ljudi v poslovnem procesu omogoča optimalno sproščanje celotnega njihovega delovnega in ustvarjalnega potenciala v smeri doseganja poslovnih ciljev podjetij.

Dejstvo je, da nezadržno prehajamo v t.i. ero znanja, ljudje z znanjem pa, kot poudarja Nadohova (2005: 6), »ne pristajajo več na tradicionalne delovne okoliščine, zahtevajo drugačen odnos med narejenimi in podrejenimi, visoko stopnjo avtonomnosti, ob tem pa tudi vse intenzivnejšo stopnjo participacije«. Prav participacija zaposlenih pri poslovnem odločanju (delavska participacija, delavsko soupravljanje) tako na individualni kot na kolektivni ravni torej vse bolj postaja ena temeljnih značilnosti sodobnih razmerij med managerji in zaposlenimi, od katerih je v današnjih pogojih gospodarjenja odvisno uspešno vodenje ljudi v poslovnem procesu. Številne tuje, pa tudi že nekatere domače znanstvene raziskave ugotavljajo (bolj ali manj izrazito) pozitiven vpliv delavske participacije na poslovno uspešnost, zaradi česar je mogoče tvegati trditev, da visoko razvit sistem participacije zaposlenih pri poslovnem odločanju oziroma t.i. participativni management vsekakor predstavlja upravljavski model prihodnosti.

Iz teh razlogov se bomo v tem prispevku raziskovanja problematike odnosov med managerji in zaposlenimi lotili predvsem skozi prizmo razvoja sistema delavske participacije pri upravljanju, ki je v Sloveniji med drugim urejen tudi s posebnim zakonom. Prav skozi odnos managementa do tega sistema se namreč neposredno odraža tudi njegov splošni odnos do zaposlenih in njihove vloge ter pomena v poslovnem procesu. Skozi ta odnos se brez dvoma najbolj jasno kaže, ali so zaposleni s strani managementa tretirani zgolj kot »mezdna delovna sila« v smislu klasičnega taylorizma ali kot »najpomembnejši poslovni vir in glavna konkurenčna prednost podjetij« v sodobnih pogojih gospodarjenja na globalnem trgu.

Nesporno je namreč, da danes za poslovno uspešnost ni več dovolj le pridobiti »dobre« kadre in jih dobro plačati, ampak jim je treba uspešnost pri njihovem delu tudi dejansko omogočiti, in sicer skozi ustrezen sistem upravljanja. V tem smislu ne pomagajo kaj dosti še tako visoko strokovno usposobljeni in dobro materialno stimulirani kadri, če so potem v samem delovnem procesu »vrženi« v klasični tayloristični sistem organizacije dela in internega komuniciranja (principi stroge delitve dela ter ukazovanja, stroge kontrole in sankcioniranja), ki avtomatično zaduši velik del njihovih ustvarjalnih potencialov in delovne motivacije. Ves trud v tej smeri je nedvomno lahko zastonj, če v samem poslovnem procesu ljudem preprosto ne znamo dati “dihati” (v smislu ustrezne avtonomije odločanja pri delu) in če ne znamo (z ustreznim upoštevanjem in zadovoljevanjem njihovih različnih, torej ne samo materialnih, ampak tudi osebnostnih in societalnih potreb in interesov) pridobiti njihove pripadnosti kot pogoja za vsestransko sproščanje njihovih umskih in fizičnih delovnih potencialov za doseganje ciljev podjetja, s katerimi se istovetijo. Ta cilj pa je praktično nemogoče doseči brez visoko razvitega sistema individualne (neposredne) in kolektivne (predstavniške) participacije zaposlenih na vseh ravneh in na vseh področjih poslovnega odločanja v podjetju, kar je sodobnejša organizacijska znanost, kot rečeno, že zdavnaj dokazala tudi s številnimi empiričnimi raziskavami.

Žal pa je treba ugotoviti, da v Sloveniji spoznanje o pravem ekonomsko-poslovnem bistvu delavske participacije zaenkrat še ni dovolj široko prodrlo, ampak se nanjo še vedno gleda predvsem kot na nekakšno »socialno pravico« oziroma »sindikalno pridobitev delavcev« brez globlje teoretične osnove v poslovnih znanostih. Zato bomo tudi začetni del tega prispevka najprej namenili kratkemu prikazu teoretičnih podlag razvoja sistema delavske participacije, nato pa bomo skušali podrobneje oceniti kakšno je trenutno stanje na tem področju v praksi in kakšne naj bi bile perspektive tega razvoja.

2. TEORETIČNE PODLAGE SISTEMA DELAVSKE PARTICIPACIJE PRI UPRAVLJANJU

Vpliv delavske participacije na poslovno uspešnost podjetij se v sodobni organizacijski znanosti proučuje predvsem z dveh temeljnih vidikov, in sicer z vidika učinkovitosti korporacijskega upravljanja ter z vidika zagotavljanja čim višje stopnje pripadnosti in delovne motivacije zaposlenih. Zato tudi teoretično podstat sistema delavske participacije lahko najdemo predvsem v:

1. teoriji o družbeni odgovornosti in na njen temelječi déležniški koncepciji (interesno ravnotežnega) upravljanju podjetij,

2. motivacijskih teorijah.

2.1. Déležniška koncepcija (interesno ravnotežnega) upravljanja

2.1.1. Klasično razumevanje družbenega poslanstva podjetja in poslovne uspešnosti

Ideja interesno ravnotežnega upravljanja gospodarskih družb izhaja iz novejše t.i. koncepcije podjetja kot skupnosti déležnikov, ki sicer temelji na teoriji o »družbeni odgovornosti podjetij« za razliko od teorije o »odgovornosti podjetja izključno njegovim lastnikom«.

Sodobna organizacijska znanost v svetu namreč vse bolj opušča klasično lastniško koncepcijo podjetja, ki je temeljila na podmeni, da je podjetje izključno »ekonomski subjekt«, katerega edino družbeno poslanstvo je uresničevanje ekonomskih interesov njegovih lastnikov (ustvarjanje nove oziroma dodane vrednosti za lastnike). Bolj ali manj razumljiva posledica takšnega (zastarelega) pojmovanja družbenega poslanstva podjetja in poslovne uspešnosti je tudi a priori odklonilen odnos do sistema delavske participacije pri upravljanju oziroma delavskega soupravljanja. Gledano skozi takšna “očala” se namreč kakršnokoli sodelovanje delavcev pri upravljanju dejansko zdi popolnoma brez logične ekonomskoteoretične osnove in odveč, torej nepotrebno, nesmiselno in celo poslovno škodljivo, ker naj bi le po nepotrebnem omejevalo avtonomijo in s tem učinkovitost poslovnega odločanja managerjev in lastnikov. Vloge v podjetju so jasno razdeljene in vsak naj opravlja le tisto, ki mu pripada. Lastniki in managerji naj upravljajo in vodijo posle, delavci pa naj delajo tisto, za kar so plačani, medtem ko naj se v upravljanje in vodenje ne vtikajo.

Opisano razumevanje obravnavane problematike, ki je žal pri nas zaenkrat še zelo močno razširjeno, nas torej logično pripelje do zaključka, da je zakon o sodelovanju delavcev pri upravljanju nekakšen teoretično nedomišljen sistemski tujek v pogojih pravega tržnega (zasebnolastniškega) gospodarstva, uresničevanje delavske participacije v praksi pa nekakšno “nujno zlo”, ki ga je pač treba tolerirati (v pravem pomenu besede) zgolj po sili zakona.

2.1.2. Sodobno razumevanje družbenega poslanstva podjetja in poslovne uspešnosti

Novejše koncepcije podjetja in korporacijskega upravljanja, med katerimi vse več zagovornikov dobiva zlasti že omenjena »koncepcija podjetja kot skupnosti déležnikov«, pa na vprašanje temeljnega družbenega poslanstva podjetja in definicije poslovne uspešnosti gledajo popolnoma drugače.

Podjetje se namreč danes pojmuje kot »družbenoekonomski subjekt«, katerega družbeno poslanstvo je zadovoljevanje interesov različnih družbenih entitet, imenovanih déležniki oziroma udeleženci organizacije (ang. stakeholders), pri čemer je ekonomski oziroma finančni interes lastnikov le eden izmed relevantnih družbenih interesov, ki se zadovoljujejo v podjetju oziroma preko podjetja. Déležniki oziroma udeleženci organizacije (podjetja) so vse tiste družbene skupine, ki so s svojimi interesi posredno ali neposredno vezane na podjetje oziroma interesno udeležene v podjetju (opomba: odtod tudi pojem “deležniki”). V grobem jih lahko razdelimo na notranje (lastniki, managerji, zaposleni) in zunanje (kupci, dobavitelji, lokalna in širša družbena skupnost itd.) déležnike.

Bistvo novega pojmovanja družbenega poslanstva podjetja in poslovne uspešnosti je v tem, da je v današnjih pogojih gospodarjenja lahko na daljši rok uspešno le podjetje, ki s svojim poslovanjem poleg interesov lastnikov hkrati v ustrezni meri zadovoljuje tudi interese svojih zaposlenih, interese svojega okolja (kupci, dobavitelji, družbena skupnost z najrazličnejšimi interesnimi asociacijami) ter seveda tudi lastne interese podjetja kot “personificiranega kapitala” (zlasti vlaganja dela dobička za razvoj itd.) - skratka interese vseh déležnikov. Pri tem seveda ne gre za nikakršen “ekonomski altruizem”, ampak za imperativ, ki ga objektivno narekujejo sodobni pogoji gospodarjenja.

2.1.3. Nova filozofija korporacijskega upravljanja

Interesno ravnotežno upravljanje torej pomeni, da mora biti sistem upravljanja (sprejemanja poslovnih odločitev) v podjetju zasnovan tako, da je pri vseh pomembnejših poslovnih odločitvah zagotovljeno ustrezno, pravočasno in hkratno upoštevanje interesov vseh ključnih déležnikov, in sicer:

1. interesov lastnikov;

2. interesov zaposlenih;

3. lastnih interesov podjetja kot “personificiranega kapitala” (po teoriji podjetja kot namembnega premoženja), ki so lahko različni tako od interesov lastnikov kot tudi od interesov zaposlenih, po svoji sistemski funkciji pa jih zastopajo uprave oziroma (vrhovni) managerji;

4. interesov okolja (kupci, dobavitelji, družbena skupnost).

2.1.4. Novo razumevanje bistva delavske participacije

V luči opisanega pojmovanja interesnih in upravljavskih razmerij v podjetju se pokaže tudi pravo razumevanje bistva sistema sodelovanja delavcev pri upravljanju v sodobnem podjetju.

Zaposleni (“človeški kapital”) so danes nesporno glavni faktor konkurenčnosti podjetij, pogoj za sproščanje tega potenciala pa je njihovo zadovoljstvo pri delu in v zvezi z delom. Stopnja le-tega je seveda odvisna od stopnje zadovoljenosti njihovih potreb in interesov (materialnih, societalnih in osebnostnih) v poslovnem procesu oziroma v sferi dela, ti pa se lahko organizirano artikulirajo, prezentirajo in uveljavljajo le skozi sistem delavskega soupravljanja v podjetju. To pomeni, da je delavsko soupravljanje, kakšnega predvideva ZSDU, v bistvu le konkreten institucionalni upravljavski mehanizem, preko katerega se dejanski interesi kolektiva zaposlenih (kot ene ključnih skupin déležnikov podjetja) »prelivajo« v sistem korporacijskega upravljanja in ki omogoča ustrezno upoštevanje teh interesov pri sprejemanju pomembnejših poslovnih odločitev v podjetju. Brez razvitega sistema individualne in kolektivne participacije zaposlenih pri upravljanju danes torej preprosto sploh ni mogoče zagotoviti t.i. družbeno odgovornega (interesno ravnotežnega in poslovno uspešnega) upravljanja podjetij kot sodobnega upravljavskega koncepta.

2.2. Delavska participacija skozi teorijo motivacije

2.2.1. Delovne potrebe - kakovost delovnega življenja – zadovoljstvo - motivacija

Kakovost delovnega življenja je pojem, ki se v poslovno - organizacijskih vedah vse bolj uveljavlja, zajema pa v bistvu vse tisto, kar vpliva na višjo ali nižjo stopnjo možnosti zadovoljevanja različnih (materialnih, osebnostnih in societalnih) potreb ljudi v sferi dela in s tem seveda tudi na njihovo delovno zadovoljstvo ter v končni posledici na njihovo delovno motivacijo. Načeloma velja: večja ko je možnost zadovoljevanja različnih potreb zaposlenih v sferi dela, višja je kakovost njihovega delovnega življenja, posledično pa sta večja tudi njihovo delovno zadovoljstvo in delovna motivacija.

Različnih znanstvenih teorij, ki se ukvarjajo s preučevanjem in definiranjem različnih potreb ljudi v sferi dela ter s tem povezano delovno motivacijo, je zelo veliko. Med najbolj znane teoretike s tega področja zagotovo sodijo zlasti Maslow, Herzberg, Likert, Vroom, Alardt in številni drugi, ki so na različne načine, vendar pa znanstveno utemeljeno dokazali že omenjeno povezavo “potrebe - kvaliteta delovnega življenja - delovno zadovoljstvo - motivacija”. Vendar pa je za nek nazoren shematski prikaz najrazličnejših potreb in interesov zaposlenih v sferi dela ter pomena delavske participacije v tem okviru po našem mnenju najprimernejši t.i. Alardtov koncept kakovosti delovnega življenja, ki je bil med drugim uporabljen tudi v znani raziskavi Fakultete za družbene vede v Ljubljani o kakovosti delovnega življenja v Sloveniji iz leta 1996, in na katerega se bomo v nadaljnjem razmišljanju o tej tematiki oprli tudi mi.

Po tem konceptu obstajajo v osnovi tri vrste potreb in s tem povezanih interesov (pojem “interes” bi lahko definirali tudi kot težnjo po zadovoljitvi določene potrebe) ljudi pri delu in v zvezi z delom (skrajšano: v sferi dela), in sicer so to:

  1. potrebe “imeti” (materialne potrebe in potrebe po varnosti);

  2. potrebe “ljubiti” (societalne potrebe oziroma potrebe po pripadnosti in spoštovanju, ki izvirajo iz bistva človeka kot družbenega bitja);

  3. potrebe “biti” (osebnostne potrebe po samopotrjevanju oziroma samouresničevanju z delom in osebnostni rasti).

Ne da bi zahajali v natančnejšo razdelavo indeksov oziroma kazalcev, ki se v omenjeni in v nekaterih drugih raziskavah uporabljajo za podrobnejši prikaz vsebine posameznih izmed navedenih skupin potreb, lahko ugotovimo, da plača in drugi materialni prejemki in ugodnosti še zdaleč niso edini, pa tudi ne vedno najpomembnejši element delovnega zadovoljstva zaposlenih in s tem povezane delovne motivacije, kakor se pri nas še vedno pogosto napačno razmišlja, ampak da ljudje v sferi dela v resnici zadovoljujejo še celo vrsto drugih pomembnih osebnostnih in societalnih potreb. Kakšen je »ponder« pomena posamezne izmed zgoraj navedenih vrst potreb na »skupno« delovno zadovoljstvo zaposlenih je seveda težko reči. Vendar pa je ključnega pomena ugotovitev, da vse tri skupine potreb šele tvorijo celoto, od katere sta odvisna kvaliteta delovnega življenja in delovno zadovoljstvo ter s tem optimalna delovna motivacija. Če je katerakoli od teh skupin potreb zaposlenih v podjetju zanemarjena, sistem motivacije ne more biti celovit in optimalen, oziroma je v nekem smislu »invaliden«.

Dejstvo je namreč, da se pri nas še vedno zelo pogosto močno precenjuje pomen zgolj t.i. ekonomske motivacije zaposlenih za poslovno uspešnost. Posledice tega se kažejo zlasti v pretiranem ukvarjanju z uvajanjem najrazličnejših modelov “stimulativnega” plačnega sistema in drugih oblik materialnega nagrajevanja v naših podjetjih kot bolj ali manj izključnim načinom, s katerim se poskuša reševati problem motiviranja zaposlenih. Istočasno pa se močno zanemarjajo številne možnosti t.i. neekonomske motivacije preko učinkovitega zadovoljevanja različnih societalnih in osebnostnih potreb zaposlenih v sferi dela, ki sicer v zadnjem času postajajo vse pomembnejše. To je tudi eden glavnih razlogov, zaradi katerih se v večini naših podjetij tudi še niso dodobra zavedli ogromnega motivacijskega potenciala, ki se med drugim skriva tudi v razvoju različnih oblik individualne in kolektivne participacije zaposlenih v procesih poslovnega odločanja. Brez visoko razvite organizacijske participacije zaposlenih je namreč praktično nemogoče “pokriti” zadovoljevanje pretežnega dela njihovih osebnostnih in societalnih potreb. Seveda tudi glede tega velja, da to ne more biti edini in zveličaven ukrep v tej smeri, vsekakor pa je lahko eden najpomembnejših.

Kakšni so torej lahko pozitivni učinki visoko razvite delavske participacije v obravnavanem smislu?

Najprej je treba celoten sistem participacije zaposlenih pri poslovnem odločanju razdeliti na dve osnovni področji, in sicer na:

a) individualno (neposredno) participacijo in

b) kolektivno (predstavniški) participacijo,

kajti konkretni motivacijski učinki ene in druge vrste participacije so različni. Kot bomo videli v nadaljevanju, gre v osnovi za to, da se z individualno participacijo lahko učinkovito zadovoljujejo zlasti temeljne osebnostne, s kolektivno participacijo pa predvsem temeljne societalne potrebe ljudi v sferi dela..

2.2.2. Motivacijski pomen individualne (neposredne) participacije zaposlenih

Kot že ime pove, le-ta pomeni možnost zaposlenih, da lahko kot posamezniki v čim večji meri soodločajo ali celo samostojno odločajo o vprašanjih dela na svojem delovnem mestu in v ožji organizacijski enoti (npr. organizacija delovnega mesta, opredeljevanje delovnih ciljev, način opravljanja delovnih nalog, organizacija dela v ožji organizacijski enoti ipd.). Gre torej za preseganje klasične tayloristične organizacije dela, ki je temeljila na strogo hierarhičnih principih ukazovanja, nadzorovanja in kaznovanja, preko uvajanja čim večje avtonomije zaposlenih pri delu, ki edina lahko omogoča zares kreativno udejstvovanje posameznika v delovnem procesu ter optimalno sproščanje vseh njegovih delovnih in ustvarjalnih potencialov v produktivne namene. Brez tega sámo delo posamezniku pač ne more biti izziv in element motivacije.

Za razvoj individualne (neposredne) participacije zaposlenih sodobna organizacijska praksa uporablja nekatere preizkušene prijeme, ki pa so pri nas žal še vse premalo uveljavljeni. Gre zlasti za:

  • uvajanje različnih t.i. participativnih skupin (avtonomne delovne skupine, projektni timi, krožki kakovosti, R&R skupine ipd.);

  • uporabo ukrepov za obogatitev dela (ang. job enrichment), zlasti pa vertikalno in horizontalno delegiranje pristojnosti ter zmanjševanjem hierarhičnih nivojev odločanja in s tem za širitev pristojnosti odločanja ter odgovornosti posameznikov pri delu;

  • uvajanje participativnih metod komuniciranja med nadrejenimi in podrejenimi delavci v poslovnem procesu z ustreznim usposabljanjem vodij;

  • povečevanje avtonomije zaposlenih glede izrabe delovnega časa;

  • opuščanje klasične kontrole s strani nadrejenih in uvajanje samokontrole, zlasti timov, in tako naprej.

Z vsem povedanim smo želeli poudariti predvsem naslednje: Brez visoko razvite individualne (neposredne) participacije zaposlenih, ki se navzven izraža predvsem v visoki stopnji njihove avtonomije in odgovornosti pri delu, si je praktično nemogoče zamisliti učinkovito zadovoljevanje njihovih osebnostnih potreb po samopotrjevanju oziroma samouresničevanju z delom. Klasični tayloristični principi ukazovanja, stroge kontrole in sankcioniranja zaposlenih v delovnem procesu tega preprosto ne omogočajo. Brez zadovoljenosti tovrstnih osebnostnih potreb pri delu, ki so vsekakor eden ključnih vzvodov t.i. neekonomske motivacije, pa nadalje ni mogoče doseči ustrezne stopnje (skupnega) delovnega zadovoljstva zaposlenih kot pogoja za njihovo uspešno delo.

2.2.3. Motivacijski pomen kolektivne (predstavniške) participacije zaposlenih

Skozi oblike kolektivne (predstavniške) participacije pa se zaposleni vključujejo v proces poslovnega odločanja na ravni podjetja kot celote, in sicer preko izvoljenih delavskih predstavništev (svet delavcev, predstavniki delavcev v nadzornem svetu, delavski direktor). Predmet kolektivne delavske participacije so poslovna vprašanja, od katerih je odvisna poslovna uspešnost podjetja kot celote in uresničevanje kolektivnih interesov zaposlenih v tem okviru.

Z vidika potreb zaposlenih v sferi dela in njihove delovne motivacije je možnost kolektivne participacije v procesih poslovnega odločanja v podjetju izjemnega pomena predvsem za zadovoljevanje njihove (societalne) potrebe po pripadnosti. Pripadnost je mogoče pridobiti oz. privzgojiti le z vseobsežno organizacijsko integracijo zaposlenih v podjetje, ki jim omogoča tudi občutek “psihološke lastnine” podjetja. Bistvo pripadnosti je namreč v tem, da se zaposleni tudi osebno identificirajo (poistovetijo) s cilji in rezultati podjetja, kar seveda vsekakor pomembno vpliva na njihovo prizadevnost pri uresničevanju teh ciljev in pripravljenost za “dodatne” napore. Končni cilj ustvarjanja pripadnosti je doseči stanje, ko bodo vsi zaposleni v podjetju, od najvišje do najnižje organizacijske ravni zavestno, torej brez prisile, prevzemali obveznosti in sprejemali zadolžitve v poslovnem procesu ter jih uresničevali kot svoje lastne, torej po svojih najboljših močeh. Zato eno najbolj posrečenih definicij pripadnosti vsekakor predstavlja slogan: “Naš cilj je podjetje, v katerem bodo vsi zaposleni razmišljali kot lastniki!” (Case 1993: 6). Pri tem ni pomembno ali so res (tudi ekonomski) lastniki, gre za že omenjeni občutek »psihološke lastnine«.

Tudi pripadnost zaposlenih podjetju je torej izredno pomemben motivacijski moment. Instrumentov, metod in organizacijskih prijemov za “vzgajanje” pripadnosti zaposlenih podjetju je več (npr. simboli, specifične ceremonije, obredi, rituali, slogani itd.), temeljni pogoji visoke pripadnosti pa so predvsem:

  • seznanjenost z dolgoročnimi, srednjeročnimi in kratkoročnimi poslovnimi cilji na vseh organizacijskih ravneh (delovno mesto, delovna skupina, ožja organizacijska enota, podjetje);

  • možnost vplivanja oziroma soodločanja pri postavljanju in tekočem uresničevanju teh ciljev;

  • zaupanje in partnerstvo med nadrejenimi in podrejenimi na vseh ravneh.

Vse to pa je mogoče realizirati predvsem skozi razvit sistem kolektivne (predstavniške) delavske participacije pri upravljanju podjetja. Ljudje smo pač lahko pripadni le nečemu, kar štejemo za svoje oziroma naše (vsaj v smislu “psihološke lastnine”), in česar pomemben sestavni del se počutimo v smislu medsebojne soodvisnosti. To pomeni, da nam mora biti priznan status aktivnega udeleženca (subjekta) v družbeni skupini oziroma organizaciji, ki ji “pripadamo” - cilji skupine oziroma organizacije morajo biti vsaj deloma odvisni tudi od nas in našega prispevka in obratno. Če je to podjetje, je popolnoma jasno, da je iluzorno pričakovati pripadnost od delavcev, ki so v podjetju tretirani zgolj kot »pogodbeno najeta (mezdna) delovna sila«.

Iz teh razlogov lahko na podlagi povedanega glede motivacijskih učinkov kolektivne (predstavniške) delavske participacije pridemo do zelo podobnega zaključka kot smo ga oblikovali v zvezi z motivacijskimi učinki individualne (neposredne) delavske participacije, in sicer: Brez visoko razvite kolektivne participacije pri poslovnem odločanju ni mogoče zagotoviti visoke pripadnosti zaposlenih podjetju, kar pomeni, da podjetje ni sposobno ustrezno zadovoljiti njihovih temeljnih societalnih potreb v sferi dela, s tem pa tudi ne doseči ustrezne stopnje njihovega delovnega zadovoljstva in z njim povezane delovne motivacije. Sledeč Herzbergovi metodi delitve motivacijskih dejavnikov bi lahko pripadnost zaposlenih podjetju torej na vsak način uvrstili med zelo pomembne ekstrinzične (vzdrževalne) dejavnike oziroma higienike.

V kontekst učinkovitega doseganja obravnavanega cilja (vsestranska integracija zaposlenih v organizacijo) bi vsekakor lahko uvrstili tudi razvoj drugih oblik organizacijske participacije zaposlenih, zlasti finančno (udeležba zaposlenih pri dobičku družbe oziroma profit sharing) in lastniško (notranje delničarstvo), vendar bi podrobnejše zahajanje tudi na to področje že preseglo okvire tematike tega prispevka.

2.2.4. Zaključna misel o motivacijskih učinkih delavske participacije

Če torej zelo v grobem povzamemo ugotovitve dosedanje razprave o motivacijskih učinkih delavske participacije pri upravljanju, bi jih lahko strnili v naslednjo misel: Individualna (neposredna) participacija zaposlenih v poslovnem procesu, ki se navzven odraža predvsem v stopnji njihove avtonomije in odgovornosti pri delu, je eden ključnih pogojev za učinkovito zadovoljevanje njihovih osebnostnih potreb po samopotrjevanju oziroma samouresničevanju z delom, kolektivna (predstavniška) participacija zaposlenih pri sprejemanju poslovnih odločitev v podjetju pa eden ključnih pogojev za učinkovito zadovoljevanje njihovih societalnih potreb po pripadnosti. Oboje skupaj (sistem delavske participacije kot celota) pa predstavlja pomemben vzvod t.i. neekonomske motivacije zaposlenih.

3. ODNOS SLOVENSKEGA MANAGEMENTA DO DELAVSKE PARTICIPACIJE

Večina avtorjev, ki se ukvarjajo s predmetno problematiko se strinja v ugotovitvi, da je odnos pretežnega dela slovenskega (top) managementa do razvoja sistema delavske participacije pri upravljanju zaenkrat v povprečju še vedno bolj ali manj odklonilen oziroma vsaj ignorantski. Naj k temu dodamo, da nekatere raziskave ugotavljajo podoben odnos tudi pri kadrovskih službah in kadrovskih managerjih, kar je glede na vse zgoraj povedano še posebej presenetljivo. Poglejmo nekaj dejstev:

1.

Upravljavski trendi v svetu, zlasti pa v Evropi (lizbonska strategija iz leta 2000, »zeleni dokument« Evropske komisije o pospeševanju evropske zastavitve družbene odgovornosti podjetij iz leta 2001, sporočilo Evropske komisije o uresničevanju DOP iz leta 2002 itd.), gredo izrazito v smer preseganja klasične lastniške koncepcije upravljanja in vse širšega akceptiranja teorije o družbeni odgovornosti podjetij in s tem pogojene déležniške koncepcije upravljanja. Tudi kar zadeva Slovenijo, bi lahko rekli, da je omenjeni upravljavski koncept na načelni ravni že zelo široko sprejet. Skorajda ni več teoretika ali strokovnjaka za korporacijsko upravljanje, pa tudi managerja iz prakse, ki ne bi tako ali drugače omenjal potrebe po ustreznem upoštevanju interesov vseh ključnih skupin déležnikov, med katere brez dvoma sodijo tudi zaposleni, pri sprejemanju vseh pomembnejših poslovnih odločitev. Žal pa zaenkrat vse ostaja bolj ali manj dejansko le na načelni ravni, kar se najbolj nazorno kaže prav pri vprašanju odnosa do uresničevanja in razvoja sistema delavske participacije oziroma soupravljanja zaposlenih, za katerega smo ugotovili, da v bistvu predstavlja neke vrste »conditio sine qua non« te koncepcije upravljanja. Zavzemati se po eni strani za družbeno odgovorno in interesno ravnotežno (déležniško) upravljanje podjetij, istočasno pa na drugi strani ignorirati ali celo izrecno negirati pomen razvijanja delavske participacije pri upravljanju, je namreč logični nesmisel. Pa vendarle smo danes v Sloveniji temu priča praktično na vsakem koraku, o čemer pričajo zlasti naslednja dejstva:

a) Skozi primerjavo ugotovitev nekaterih slovenskih raziskav (Kavčič in dr.: 1996; Bakovnik in dr.: 2000; Gostiša: 2003), opravljenih v različnih časovnih obdobjih, bi bilo mogoče sklepati, da se splošni odnos managementa v Sloveniji počasi sicer izboljšuje, vendar pa smo, upoštevajoč nekatere izjeme, vsekakor še zelo daleč od tega, da bi ga lahko označili kot pretežno pozitivnega. Sodeč po (v teh raziskavah ugotovljeni) stopnji uresničenosti ZSDU v praksi, ki je seveda v največji meri odvisna prav od volje in pripravljenosti managementa za sodelovanje z izvoljenimi delavskimi predstavništvi, je zaenkrat mogoče postaviti ravno obratno trditev. ZSDU je namreč zaenkrat zagotovo eden tistih slovenskih zakonov, ki so v praksi najpogosteje in najbolj grobo, žal pa hkrati tudi praktično povsem nesankcionirano kršeni s strani managementa.

b) Veljavni ZSDU je bil od svoje uveljavitve dalje že večkrat tarča organiziranih »napadov« delodajalskih organizacij, ki so zahtevale njegove spremembe v smislu bistvene redukcije obstoječih participacijskih pravic zaposlenih. Tudi v tem trenutku so tovrstne zahteve še vedno zelo aktualne, kažejo pa se zlasti v močno prisotnih idejah o ukinitvi delavskih predstavništev v organih družb v okviru bodočega enotirnega sistema upravljanja, ki naj bi bil pri nas (kot alternativa sedanjemu dvotirnemu) uveljavljen s pripravljajočo se spremembo ZGD na podlagi sprejetega Statuta Societas Europea.

c) Tipičen primer zgoraj omenjenega nasprotja med proklamiranim zavzemanjem za déležniško koncepcijo »družbeno odgovornega upravljanja« na eni in istočasnim ignoriranjem potrebe po razvijanju čim višje stopnje delavske participacije na drugi strani pa zagotovo predstavlja veljavni slovenski Kodeks upravljanja javnih delniških družb, katerega podpisniki so Ljubljanska borza, Združenje članov nadzornih svetov in Združenje Manager, pretežno managerske strukture torej. Ta se namreč načeloma zavzema za t.i. interesno ravnotežno upravljanje oziroma upoštevanje interesov različnih »interesnih skupin« - déležnikov pri sprejemanju poslovnih odločitev (točka 3.1. Kodeksa), v konkretni razdelavi sistema upravljanja, s katero naj bi bila izpopolnjena pomanjkljiva zakonska ureditev v ZGD in uveljavljeno upoštevanje »dobrih upravljavskih praks«, pa sistema delavske participacije niti ne omenja, čeprav je ZSDU, enako kot ZGD, integralni del korporacijskopravne regulative in čeprav bi bilo smiselno in potrebno to ureditev v enaki meri izpopolniti v obliki kodeksa kot to velja za ZGD. Skratka, kodeks sistem delavske participacije (kljub pravočasnim opozorilom in konkretnim predlogom za ustrezne dopolnitve v omenjenem smislu) preprosto ignorira, kar je brez dvoma posledica popolne »zagledanosti« njegovih avtorjev v klasično lastniško (kljub načelnemu priseganju na déležniško) koncepcijo upravljanja.

Ne nazadnje pa se sedanje razumevanje vloge in pomena na eni strani zaposlenih na drugi strani pa managerjev v poslovnem procesu zelo nazorno kaže tudi skozi sistem nagrajevanja enih in drugih. Na eni strani imamo opravka s praktično in vse bolj izrazito uravnilovko (in to na relativno zelo nizki ravni) plač zaposlenih po kolektivnih pogodbah, na drugi strani pa z izjemno visokimi, če ne celo enormnimi prejemki (plače, odpravnine, zavarovalnine, službeni avtomobili itd.) managerjev, kar vsekakor predstavlja enega glavnih generatorjev naraščajočih socialnih razlik v Sloveniji. Zdi se, da večina Slovencev omenjenih plačnih razmerij ne dojema več kot »družbeno pravičnih«. Po anketni raziskavi, ki poteka preko spletne strani ZSDSP (http://www.delavska-participacija.com/html/komunicirajmo.asp), denimo, sedanje prejemke managerjev na dan 2.3.2005 samo 4,4% sodelujočih ocenjuje kot primerne ali celo prenizke, ostalih 95,6% sodelujočih pa se je opredelilo, da so ti prejemki previsoki, bistveno previsoki, ali da celo presegajo vse meje razumnega. To pa seveda nikakor ne gre v prid socialni kohezivnosti, h kakršni naj bi težile vse sodobne družbe. Vendar pa ta, sociološki vidik nakazane problematike ne bo predmet bolj poglobljenega proučevanja v okviru tega prispevka, kajti ta problematika brez dvoma zasluži posebno obravnavo.

V obravnavanem kontekstu želimo s povedanim samo opozoriti na dejstvo, da pri nas tudi v tem pogledu očitno še nismo prerasli klasičnega taylorizma, ki je temeljil na ločevanju med umskim (management in supervisors) in fizičnim (delavci) delom v poslovnem procesu, in iz katerega izhaja tudi pojmovanje, da so za poslovno uspešnost podjetja zaslužni izključno managerji, medtem ko zaposleni samo izvajajo naloge in ukaze managerjev v delovnem procesu, za kar so tudi pogodbeno plačani. Seveda ne gre ponavljati, da danes, v »eri znanja« ta filozofija predstavlja čisti anahronizem. Pa vendarle se z njo tudi danes še vedno opravičujejo omenjene ogromne razlike v prejemkih, kar še posebej prihaja do izraza pri vprašanju udeležbe pri dobičku kot obliki motiviranja. Pri nas se mnogim še vedno zdi popolnoma samoumevno, da udeležba managerjev in nadzornih svetov pri dobičku družbe predstavlja pravično nagrado in pomembno motivacijo za njihovo dobro delo, ki se ustrezno obrestuje tudi v rezultatih družbe, medtem ko bi udeležba zaposlenih pri dobičku družbe pomenila zgolj neutemeljeno zajedanje v pravico lastnikov do prilaščanja novoustvarjene vrednosti. S tem pa smo seveda spet pri teoretičnem vprašanju lastniške ali/oziroma déležniške koncepcije upravljanja.

Tudi teza, da višino delavskih plač določa trg delovne sile, medtem ko je nagrajevanje managerjev povsem stvar volje lastnikov, ki da svoje managerje nagrajujejo, kolikor jih pač »cenijo« (zato naj se »družbena skupnost« ne bi imela nobene pravice vtikati v problematiko managerskih plač), je že zelo dolgo popoln nesmisel. Že od časov t.i. managerske revolucije v prvi polovici prejšnjega stoletja imajo namreč resnični (fizični) lastniki kapitala bore malo neposrednega vpliva na določanje managerskih prejemkov, pa tudi na sprejemanje pomembnejših upravljavskih odločitev v podjetjih nasploh. Gledano skozi slovenske razmere se zdi, da se ta vpliv celo vse bolj zmanjšuje.

Dejstvo je, da je določanje višine prejemkov managerjev v pristojnosti nadzornih svetov, vpliv dejanskih lastnikov kapitala kot fizičnih oseb na le-te pa je vse manjši, in sicer iz več razlogov, zlasti pa:

  • Raziskave kažejo, da se lastniška struktura slovenskih podjetij koncentrira in vse bolj nagiba v prid zunanjih lastnikov – pravnih oseb (zlasti drugih, nefinančnih podjetij). »Zdaj se podjetja odpirajo navzven, a večinoma v smeri manjšega števila strateških vlagateljev, in ne k večji razpršenosti. …V Sloveniji se je v zadnjih letih znatno povečalo število podjetij, v katerih je največji lastnik domače (ali tuje) nefinančno podjetje, medtem ko upada število podjetij, v katerih si največji paket delnic lasti paradržavni sklad, kažejo izsledki raziskave (Gregorič, Damjan, Prašnikar). Prerazporejanje vpliva med različnimi skupinami lastnikov opazimo tudi, če primerjamo celoten delež kapitala po skupinah lastnikov v letih po privatizaciji. Podobno kot v drugih srednje- in vzhodnoevropskih državah se znatno zmanjšuje delež kapitala v lasti zaposlenih: na vzorcu 150 srednjih in velikih slovenskih podjetjih opažamo upad notranjega lastništva v obdobju 1998-2002, in to kar za deset odstotnih točk. Znižuje se tudi lastniška udeležba paradržavnih skladov, povečuje pa lastništvo domačih nefinančnih podjetij (za 19 odstotnih točk) in menedžerjev (za približno dve odstotni točki).« (Gregorič 2004)Interese lastnikov kot pravnih oseb pa v nadzornih svetih družb, katerih lastnice so te pravne osebe (druga podjetja), zastopajo bodisi njihovi managerji bodisi drugi pooblaščenci - fizične osebe, ki imajo seveda pri tem tudi (in prvenstveno) svoje lastne interese (prav pri vprašanju nagrajevanja pa je medsebojna »trgovina« med upravami in nadzornimi sveti pogost in po svoje popolnoma razumljiv pojav). Skratka, treba je ločiti med lastniki – pravnimi osebami, ki v resnici nimajo svoje »volje«, ampak to voljo oblikujejo managerji kot zastopniki teh pravnih oseb in med lastniki – fizičnimi osebami s svojo »voljo«. Kot rečeno, pa v lastniški strukturi slovenskih podjetij vse bolj prevladujejo lastniki – pravne osebe, kar pomeni, da o izvajanju t.i. lastniških upravičenj v drugih podjetjih odločajo njihovi managerji (s takšnimi in drugačnimi lastnimi interesi), ne njihovi »pravi« lastniki. Ob silno razvejani medsebojni lastniški prepletenosti med podjetji tako v slovenskem gospodarstvu nastaja neka popolnoma nepregledna in personalno med seboj močno prepletena upravljavska struktura, znotraj katere imajo dejanski fizični lastniki kapitala oziroma delničarji kot fizične osebe bolj ali manj le še simboličen vpliv. Ključnega pomena pri tem so managerji podjetij, katera so potem naprej lastniki drugih podjetij.

  • Po anketnih raziskavah Združenja članov nadzornih svetov je med člani nadzornih svetov dobra tretjina managerjev iz drugih podjetij, kar je verjetno tesno povezano s prejšnjo ugotovitvijo.

  • Skladno z aktualnimi usmeritvami ZČNS naj bi bili člani nadzornih svetov predvsem t.i. neodvisni strokovnjaki (opomba: Kodeks upravljanja javnih delniških družb v točki 3.3.1. določa, da so neodvisni le člani NS, ki »delujejo brez neposrednega vpliva tistih, ki so jih v nadzorni svet imenovali), kar pomeni da je pri sprejemanju obravnavanih odločitev znotraj nadzornih svetov vpliv »pravih« lastnikov celo izključen.

Skratka, sistem nagrajevanja managerjev (kakršen se je izoblikoval skozi zgodovino) je popolnoma ušel, pa ne samo v Sloveniji, izpod sleherne, celo najnujnejše »družbene kontrole« in se giblje po nekih povsem lastnih internih zakonitostih, ki jih v največji meri narekujejo prav managerji sami. O kakem trgu managerjev v pravem pomenu besede seveda ni moč govoriti, »družbeno dogovorjene« kriterije za tovrstno nagrajevanje, kolikor jih sploh je, pa zaenkrat določajo kar razna prostovoljna stanovska združenja, ki jih tako ali drugače obvladujejo managerji (Združenje Manager, Združenje delodajalcev, Združenje članov nadzornih svetov).

Čeprav se z vidika trenutnega stanja duha na tem področju verjetno sliši nadvse heretično, pa bi verjetno edino sprejemljivo rešitev v tem smislu lahko predstavljala le neka širša družbena konvencija med vsemi socialnimi partnerji o sistemu nagrajevanja managementa. Ni namreč jasno zakaj naj bi bile predmet t.i. socialnih sporazumov le delavske, ne pa tudi managerske plače, za katere smo že ugotovili, da jih ne določa trg, pa tudi ne »pravi« lastniki. Ne nazadnje so tudi managerji z vidika lastnikov le najeta delovna sila, ki pogodbeno opravlja določeno, resda visoko zahtevno, delo, ki pa je vendarle le delo kot vsako drugo pogodbeno delo, torej brez prevzemanja osebnega rizika (čemu torej služijo astronomske odpravnine managerjem za primer prenehanja funkcije pravzaprav ni jasno) in brez oprijemljive materialne odgovornosti, ki je (pa ne samo pri nas) zaenkrat bolj ali manj le teoretičen konstrukt, ki bo po vsej verjetnosti to ostal tudi v bodoče in zato kot tak ne nudi resne podlage za opravičevanje tako enormnih managerskih prejemkov. Tržni kapitalizem »neomejeno« nagrajuje le podjetniški riziko, tega pa pri managerskem delu preprosto ni. Managerji torej niso podjetniki (razen kolikor so hkrati tudi delničarji v podjetjih, ki jih vodijo), ampak zgolj pogodbeni izvajalci določenega dela določene zahtevnosti – s čim je potemtakem pravzaprav (bodisi pri nas bodisi v svetu) sploh mogoče teoretično utemeljiti sedanjo »samopostrežbo« na področju nagrajevanja tega dela?

2.

Resnično težko razumljiv pa je odnos kadrovske stroke in kadrovskih managerjev do razvoja sistema delavske participacije, ki ga zaenkrat prav tako niti približno ni mogoče označiti kot pretežno pozitivnega. Glede na zgoraj opisani motivacijski pomen delavske participacije, ki je v organizacijski teoriji znan in znanstveno dokazan že bistveno dlje kot »teorija o družbeni odgovornosti podjetij« in déležniška koncepcija upravljanja, bi vsaj pri teh verjetno lahko upravičeno pričakovali izrazito pozitiven odnos do tega sistema. Nobenega namreč dvoma ni, da je razvoj vseh oblik organizacijske participacije zaposlenih nujna sestavina sodobnega HRM – ja (Human Resource Management-a). Nedvomno bi lahko prav kadrovske službe tudi največ konkretnega storile za uresničevanje tega sistema v praksi. Žal pa raziskave (Gostiša, 2004: 35) kažejo, da je podpora kadrovskih služb razvoju sistema delavske participacije v slovenskih podjetjih zaenkrat zelo šibka in globoko izpod upravičenih pričakovanj.

Zagotovo najbolj zgovoren podatek (poleg drugih iz omenjene raziskave), ki nedvoumno kaže na to, da pretežna večina kadrovskih služb podjetij, delavske participacije zaenkrat še ni začela tretirati kot nujne sestavine sodobnega HRM-ja, izhaja iz odgovorov na zadnje vprašanje v tej raziskavi. Na zelo decidirano vprašanje je namreč kar 78 % respondentov (predsednikov svetov delavcev) odgovorilo, da njihova kadrovska služba razvoja delavske participacije še ni sprejela kot ene svojih pomembnih nalog in odgovornosti v okviru opravljanja kadrovske funkcije v podjetju. Prav ta miselni preboj pa je brez dvoma temeljni predpogoj za sicer nujno spremembo prakse delovanja kadrovskih služb na tem področju, ki bi vsekakor lahko predstavljala zelo močan impulz za hitrejše uveljavljanje sodobnega participativnega opravljanja in s tem tudi doseganja večje poslovne uspešnosti slovenskih podjetij.

* * *

Na osnovi povedanega se seveda zastavlja logično vprašanje, kje iskati glavne razloge za ugotovljeni odnos slovenskega managementa (in kadrovske stroke) do delavske participacije in s tem do vloge zaposlenih v poslovnih procesih nasploh, in kako ta odnos v bodoče spremeniti.

V tem smislu je zelo zanimiva naslednja ugotovitev (Kavčič 2004: 3), ki ji je vsekakor težko oporekati: »Ni razloga, da bi dvomili, da naši managerji poznajo ugotovitve o pozitivnih učinkih participacije. Obenem pa produktivnost naših podjetij ni na takšni ravni, da bi lahko zanemarili koristen prispevek participacije. Znana je ocena, da v podjetju menedžment praviloma obvladuje 80% instrumentov za urejanje notranjih odnosov. Torej je utemeljen zaključek, da je tudi stopnja dejanske participacije delavcev odvisna od managementa. Zakaj potem ne marajo participacije?« Strinjamo se lahko tudi z glavnimi smermi, v katerih navedeni avtor skuša iskati odgovore na to vprašanje (pritisk lastnikov po čim večji donosnosti vloženega kapitala, privzgojene vrednote glede participacije, »managerska moda«, nepraktičnost sedanjih oblik participacije itd.). Pa vendarle se zdi, da bi se morda kazalo podrobneje zadržati še pri neki drugi ugotovitvi istega avtorja v istem članku, ki lahko daje iztočnice še za nekatere druge smeri razmišljanja o postavljenem vprašanju. To pa je ugotovitev, da v Sloveniji »participacija trenutno skoraj nikogar ne zanima«, pri čemer ni izvzeta niti stroka. Kavčič (2004: 4) namreč v zvezi s tem ugotavlja: »Kakšnega posebnega zanimanja ni opaziti niti v strokah, ki se ukvarjajo s sodelovanjem delavcev pri upravljanju organizacij (pravo, sociologija, psihologija, ekonomija). Strokovnih zapisov o participaciji je malo. Podatki iz raziskav se v strokovni literaturi ne pojavljajo, iz česar je mogoče sklepati, da raziskav ni (veliko). Med številnimi nagradami za najrazličnejše strokovne dosežke ni opaziti nobene, ki bi bila namenjena dosežkom na področju delavske participacije. V množičnih glasilih in strokovnih revijah je participacija redka tema.« In še naprej (v istem članku): »Kaže omeniti še en pojav, ki je značilen za dejavnost managerjev. To je ”managerska moda” ali ”poslovna modna muha” kot je nekoliko starejši izraz. … Opažen življenjski ciklus takih modnih muh je okrog pet let. Kakor se hitro pojavijo, tako hitro izginejo, če ne pokažejo pričakovanih rezultatov. Le če resnično pokažejo dobre rezultate, se vključijo v seznam trajnih managerskih orodij. Participacija ni imela te sreče, da bi jo ”lansiral” kateri od managerskih gurujev in bi vsaj začasno postala managerska modna muha in s tem splošna managerska praksa.«

Morda bi sami k tem mislim dodali še dva možna vzroka ugotovljenega stanja, in sicer:

  • čisto človeško lastnost, da pač poskušamo, če je le mogoče, delovati po »liniji najmanjšega odpora« (participativni način vodenja je namreč bistveno zahtevnejši od tradicionalnega);

  • v zvezi z uresničevanjem ZSDU pa verjetno igra pomembno vlogo tudi razmeroma nizka splošna pravna kultura v Sloveniji, ki je še vedno povsem neprimerljiva z npr. nemško ali kako podobno.

Gornje misli Kavčiča po našem mnenju lahko predstavljajo odlično izhodišče za temeljitejšo analizo uvodoma postavljenega vprašanja. Naši zaključki v zvezi s tem pa so zlasti naslednji:

1.

Organizacijska praksa v osnovi vedno sledi organizacijski teoriji z določenim zamikom. Če je res, da se t.i. managerske modne muhe, če preživijo povprečen »življenjski ciklus« (približno pet let), vključijo v seznam trajnih managerskih orodij, je za delavsko participacijo zaenkrat brez dvoma ključnega pomena (pa ne samo v Sloveniji), kako jo naprej sploh napraviti za »managersko modno muho«, kajti trenutna družbena klima pri nas temu ni posebej naklonjena (tako kot je to npr. veljalo za 50. leta v Nemčiji in 70. leta v večini drugih razvitih evropskih držav).

2.

Druga možna pot za praktično uveljavitev določenih teoretičnih idej pa je seveda njihova uzakonitev, ki smo jo pri nas na obravnavanem področju družbenih odnosov ubrali s sprejetjem zakona o sodelovanju delavcev pri upravljanju (ZSDU) kot nekakšnega t.i. razvojnega zakona. Čeprav sicer ugotavljamo, da gre za enega v praksi najbolj pogosto kršenih in v praksi slabo sankcioniranih zakonov, je njegov pomen za praktično uveljavljanje sistema delavske participacije vsekakor izjemen. Seveda pa se je treba zavedati, da zakon, ki idejno »prehiteva prevladujočo prakso«, sam po sebi te prakse ne more avtomatično spremeniti, vsekakor pa jo lahko pomembno sooblikuje. Skozi uresničevanje »črke zakona« se namreč v praksi postopno vendarle uveljavlja tudi »duh zakona«.

3.

Ob dejstvu, da imamo ustrezen zakon, ki je brez dvoma v mnogih podjetjih že pomembno spremenil dotedanjo (so)upravljavsko prakso, gre torej v Sloveniji, kot rečeno, predvsem le še za to (če odmislimo potrebo po tem, da veljavni ZSDU sploh obranimo pred že omenjenimi »napadi«), kako delavsko participacijo pri upravljanju podjetij spremeniti v »managersko modno muho«. Nesporna spoznanja »svetovne« znanosti o pozitivnih poslovnih učinkih delavske participacije, raztresena v delih različnih avtorjev, v ta namen očitno ne zadostujejo, ne v Sloveniji, ne v večini drugih posameznih nacionalnih držav, kajti v tem smislu je za prakso vedno pomembno predvsem trenutno prevladujoče mnenje stroke in znanosti znotraj posamezne države. Če bi bila vsa svetovna teoretična literatura na to temo skoncentrirana na enem mestu in tudi dejansko vsestransko poznana praksi, bi morda res lahko brezrezervno trdili, da naši managerji kljub svojemu zavedanju o pozitivnih učinkih participacije v praksi zavestno ravnajo v nasprotju s tem zavedanjem, česar pa po našem mnenju ni mogoče posplošiti. Dejstvo je namreč, da praksa v resnici celotne »svetovne« znanosti (v glavnem) ne pozna, ampak se zanaša na tisto, kar ji od tega prezentirata in (v tako ali drugače interpretirani obliki) ponujata »domača« znanost in stroka.

In kaj v tem smislu našim managerjem trenutno ponujata slovenska znanost in stroka? K temu, kar v zvezi s tem ugotavlja že Kavčič, dodajmo še naslednje:

Prave zagovornike delavske participacije pri upravljanju podjetij (delavskega soupravljanja) lahko v slovenski znanosti in stroki brez dvoma danes preštejemo na prste ene roke, pri čemer na žalost nihče izmed teh nima statusa kakega »guruja managementa«. V mislih imamo seveda predvsem tiste teoretike in strokovnjake, ki delavsko soupravljanje dejansko razumejo kot »conditio sine qua non«, torej kot pogoj in nujno sestavino sodobnega korporacijskega upravljanja in HRM-ja. Sicer je v Sloveniji cela vrsta avtorjev, ki v

Bavdkova ulica 50, 4000 Kranj, tel.: (04) 231 44 70