Kaj lahko svet delavcev stori za:
1) oblikovanje učinkovitega sistema nagrajevanja in napredovanja v podjetju;
2) izboljšanje delovanja delavskih predstavnikov v nadzornih
svetih
(Bled, 19. in 20.9.2002)

KAJ LAHKO SVET DELAVCEV STORI ZA:

  • OBLIKOVANJE UČINKOVITEGA SISTEMA NAGRAJEVANJA IN NAPREDOVANJA V PODJETJU
  • IZBOLJŠANJE KAKOVOSTI DELOVANJA DELAVSKIH PREDSTAVNIŠTEV V PODJETJU

“Pri oblikovanju podjetniških plačnih sistemov morajo sveti delavcev tvorno soodločati!” je bila ena od temeljnih ugotovitev in sporočil XXII. strokovnega posveta Združenja svetov delavcev slovenskih podjetij, ki je potekal v četrtek in petek, dne 19. in 20. septembra v Hotelu Astoria na Bledu. Posvet z naslovom “KAJ LAHKO SVET DELAVCEV STORI ZA: oblikovanje učinkovitega sistema nagrajevanja in napredovanja v podjetju ter za izboljšanje kakovosti delovanja predstavnikov delavcev v nadzornem svetu” je osrednjo pozornost namenil strokovnim izhodiščem, usmeritvam in priporočilom za učinkovitejše delovanje svetov delavcev na teh področjih.

I.

Širšo vlogo in pristojnosti sveta delavcev pri zasnovi ter oblikovanju stimulativnega plačnega sistema v podjetju je v svojem uvodnem nastopu predstavil mag. Mato Gostiša, sekretar ZSDSP, ki je poudaril zlasti formalne (zakonske) podlage za aktivnost sveta delavcev na tem področju, in sicer:

  • obveznost skupnega posvetovanja med delodajalcem in svetom delavcev pred sprejemom sistemizacije delovnih mest (94. člen ZSDU),
  • obveznost pridobitve soglasja sveta delavcev k predlogu meril za ocenjevanje delovne uspešnosti delavcev (95. člen ZSDU) in
  • obveznost pridobitve soglasja sveta delavcev k predlogu kriterijev za napredovanje delavcev v podjetju (95. člen ZSDU).

Skratka, naštete zakonske obveznosti delodajalca kažejo, da brez aktivne vloge sveta delavcev ni mogoče sprejeti najnujnejših aktov, ki so temelj stimulativnega plačnega sistema v vsakem podjetju. Tako poudarjena vloga sveta delavcev hkrati narekuje tudi nujnost njegovega proaktivnega delovanja, kar pravzaprav pomeni, da svet delavcev ne sme čakati samo na aktivnosti strokovnih služb in vodstva na tem področju, temveč mora tudi sam, predvsem z analizo obstoječega sistema in dajanjem pobud ter predlogov, spodbuditi oblikovanje oziroma posodobitev sistema nagrajevanja in napredovanja v svojem podjetju.

Strokovna izhodišča za oblikovanje stimulativnega sistema nagrajevanja in napredovanja v podjetju, na katerih morajo temeljiti tudi prizadevanja sveta delavcev, je v nadaljevanju predstavil mag. Janez Zeni, svetovalec in ekspert za vrednotenje dela pri Društvu za vrednotenje dela, organizacijski in kadrovski razvoj (DVD). V svojem izvajanju je najprej pojasnil svoj pogled na zelo pogosto praktično vprašanje: Kaj mora vsak član sveta delavcev vedeti o plačah? Odgovor na to vprašanje je po njegovem zelo preprost. Člani sveta delavcev morajo poznati vse strokovne podlage in bistvene elemente za oblikovanje sodobnega in stimulativnega sistema nagrajevanja ter napredovanja v podjetju. Skratka pri tem gre predvsem za enciklopedično znanje, ki bo delavskim predstavnikom omogočilo čim bolj kvalificirano in tvorno sodelovanje pri sprejemanju teh dokumentov v podjetju. Strokovne predloge za obravnavo pa naj bi vedno pripravile le ustrezne strokovne službe.

Hkrati je opozoril tudi na nekatere pomanjkljivosti in pasti, ki jih v podjetjih zelo pogosto spregledajo pri zasnovi in oblikovanju novih plačnih sistemov, kar je tudi glavni vzrok za njihovo slabšo učinkovitost. V prvi vrsti gre za nejasno opredelitev osnovnega cilja uvajanja novega plačnega sistema, ki nikoli ne sme biti samo razdelitev ustvarjenega ter premajhno zavedanje, da je dober plačni sistem lahko samo sestavni del celovite prenove v podjetju. To pomeni, da je pri prenovi in oblikovanju učinkovitega plačnega sistema potrebno upoštevati naslednje korake, in sicer:

  1. najprej je potrebno prenoviti celotni poslovni sistem (VIZIJO -> STRATEGIJO -> ORGANIZACIJO -> SISTEMIZACIJO),
  2. šele nato se lahko začne PRENOVA PLAČNEGA SISTEMA v podjetju.

Pri tem je zlasti zanimivo mnenje stroke, da je prav sistemizacija, ki je bila v preteklih letih v slovenski poslovni praksi pogosto obravnavana zgolj kot nepotrebna zapuščina prejšnjega sistema, ključno orodje oz. podpora za doseganje organizacijskih ciljev. To potrjujejo tudi številni tuji zgledi, saj skoraj ni uspešnih podjetij (ne glede na državo ali sistem), ki ne bi sistemizacijo obravnavali kot temeljni organizacijski dokument. Drugačno, sodobnejše obravnavanje sistemizacije bo prav gotovo spodbudila tudi uveljavitev novega Zakona o delovnih razmerjih, ki bo terjal sicer bolj široko, vendar zelo jasno opredelitev posameznih delovnih mest, kar bo nujna osnova za sklepanje pogodb o zaposlitvi.

Vsak sistem nagrajevanja in napredovanja v podjetju mora obvezno upoštevati predvsem socialni, stroškovni in motivacijski vidik plač, pri čemer za slednjega že dolgo velja, da same plače še niso zadostni motivator za učinkovito in uspešno poslovanje. Plače so namreč lahko le del celovitega motivacijskega sistema v podjetju, ki mora vključevati zlasti naslednje elemente:

  • motiv delovnega razmerja (ne pa delovnega mesta, predvsem ne istega),
  • soupravljanje s kapitalom ter udeležba pri dobičku (partnerstvo, delničarstvo itd.),
  • možnost napredovanja na delovnem mestu ter izven njega,
  • zanesljivost zaposlitve in jasna perspektiva podjetja,
  • možnost izobraževanja itd.

V osnovi se plače lahko razdelijo v dve temeljni skupini, in sicer na:

  • osnovne plače, ki izhajajo iz objektivnih osnov (organizacija, sistemizacija, metodologija…) in
  • gibljivi del, ki izhaja iz doseženih rezultatov (kolektivnih in posamičnih) in usposobljenosti ter delovne uspešnosti delavca – to so subjektivne osnove.

Napredovanje na delovnem mestu ali izven njega postaja vedno pogostejši in najpomembnejši element vsakega sodobnega plačnega sistema, pri čemer se napredovanje kaže predvsem v:

  • prevzemanju zahtevnejših in odgovornejših del v okviru delovnega mesta (horizontalno napredovanje) ter izven njega v višje tarifne skupine (vertikalno napredovanje),
  • višjem socialnem statusu in nazivu ter v višji plači,
  • drugih bonitetah (izobraževanje, uporaba službenega avtomobila tudi za privatne namene ipd.).

Napredovanje se vedno bolj uveljavlja tudi v naših podjetjih in to kljub pogostim pomislekom, da to drastično povečuje stroške dela, kar je dosedanja praksa že zanikala, saj napredujejo le najboljši, teh pa je običajno okrog 15 %, za kar ni potrebno več kot 3-5 % “mase” za plače.

Ključ sodobnega nagrajevanja je v spodbujanju delavcev za doseganje skupne uspešnosti, je še poudaril mag. Zeni. V ta namen se v zadnjem času vse bolj uporablja t.i. poslovna stimulacija, ki se obračunava za doseganje načrtovanih rezultatov ali ciljev iz tekočega poslovanja, kot izraz poslovne uspešnosti družbe in posameznih organizacijskih enot. Osnovni namen obračunavanja poslovne stimulacije je zlasti v tem, da bi pozornost vseh delavcev preusmerili v doseganje skupnih ciljev, ki se lahko kažejo v izdelavi kvalitetnega, konkurenčnega in tržno zanimivega izdelka, v njegovi uspešni prodaji in plačilu ter v uspešnosti poslovanja v celoti, k čemer vsak prispeva glede na svoje pristojnosti, zmožnosti in motive. Zgoraj omenjene usmeritve so podrobneje predstavljene v članku mag. Zenija v tej reviji.

V nadaljevanju je Mira Anterič, univ. dipl. org. in samostojna svetovalka za vrednotenje dela v okviru DVD, natančno predstavila še poseben vprašalnik za analizo sistema nagrajevanja in napredovanja v podjetju. Skupna analiza in razprava sta pokazali, da je obravnavani vprašalnik lahko zelo koristno orodje svetu delavcev pri ugotavljanju prednosti in slabosti sistema plač ter napredovanja v posameznem podjetju. Uporaba vprašalnika hkrati omogoča strokovnejšo obravnavo celotnega plačnega sistema v podjetju, kar je poleg jasnega razumevanja vlog in pristojnosti posameznih organov na tem področju (vodstva, strokovnih služb, sveta delavcev, sindikata) tudi bistveni pogoj za doseganje potrebne sinergije pri oblikovanju in sprejemanju stimulativnega sistema nagrajevanja ter napredovanja v podjetju.

Ob zaključku prvega dela posveta so udeleženci sprejeli nekatere usmeritve in priporočila za učinkovitejše delo svetov delavcev v podjetjih, in sicer:

  • v prvi vrsti je bilo sprejeto generalno priporočilo svetom delavcev, da problematiko stimulativnega sistema nagrajevanja in napredovanja začnejo obravnavati proaktivno, kar pomeni, da ne smejo čakati samo na aktivnosti strokovnih služb in vodstev na tem področju, temveč morajo tudi sami spodbuditi oblikovanje oziroma prenovo tega sistema v svojem podjetju,
  • podlago za delovanje sveta delavcev pri zasnovi in oblikovanju stimulativnega plačnega sistema v podjetju dajejo že nekatere določbe ZSDU (predvsem 94. in 95. člen), temeljiti pa mora na predhodni analizi obstoječega sistema in na tej osnovi sprejetih predlogov ter pobud vodstvu za sprejem potrebnih ukrepov,
  • priporoča se tudi tesno sodelovanje sveta delavcev in sindikata v podjetju na tem področju, saj se bo po novem večino teh zadev urejalo s kolektivnimi pogodbami (določbe ZSDU o potrebnem soglasju sveta delavcev za sprejem nekaterih ključnih elementov stimulativnega plačnega sistema so namreč popolnoma jasne in slabo bi bilo, če bi sindikat najprej nekaj sprejel s kolektivno pogodbo, svet delavcev pa tega kasneje ne bi potrdil),
  • v okviru dejavnosti ZSDSP bomo nadaljevali s tovrstnim izobraževanjem in usposabljanjem vseh članov svetov delavcev, da bomo pripomogli k kvalitetnejšim in bolj kvalificiranim razpravam v podjetjih.

V uvodu k drugemu problemskemu sklopu na temo: “Kaj lahko svet delavcev stori za izboljšanje kakovosti delovanja predstavnikov delavcev v nadzornem svetu?”, je mag. Gostiša povzel nekatere najpomembnejše usmeritve in priporočila s podobnega strokovnega posveta ZSDSP, ki je že pred tremi leti natančno definiral vlogo predstavnikov delavcev v nadzornih svetih v slovenski korporacijski praksi. Bistveni poudarki s takratnega posveta, ki v celoti veljajo tudi danes, so naslednji:

  1. Temeljna vloga in funkcije delavskih predstavnikov v nadzornem svetu so opredeljene v samem Zakonu o sodelovanju delavcev pri upravljanju (ZSDU), ki jasno določa, da predstavniki delavcev v nadzornem svetu zastopajo interese vseh delavcev v okviru pooblastil nadzornega sveta, v skladu s posebnim zakonom in statutom družbe. Delavski predstavniki torej v nadzornem svetu zastopajo interese vseh delavcev in jih v procesu sprejemanja odločitev usklajujejo z interesi lastnikov ter interesi uprave. Vsaka posamezna odločitev nadzornega sveta je lahko le rezultat usklajevanja in medsebojnega prilagajanja.
  2. Predstavnikom delavcev v nadzornih svetih se izrecno priporoča, da poskušajo znotraj teh organov prodreti z idejo t.i. evropskega modela poslovne odličnosti kot temeljne platforme za dejansko celovito in učinkovito opravljanje nadzorne funkcije v gospodarskih družbah. Danes namreč predstavljajo finančna merila, ki so v slovenski praksi pogosto edina merila za opravljanje nadzorne funkcije, le še približno eno tretjino presoje poslovne uspešnosti podjetij. Zaradi njihovih pomanjkljivosti so v razvitih ekonomijah v zadnjih letih začeli uvajati številne nove modele, ki vključujejo tudi nefinančna merila (zadovoljstvo kupcev in zaposlenih, vpliv na družbo, intelektualni kapital…) za bolj natančno presojo sedanje in bolj zanesljivo napoved prihodnje poslovne uspešnosti podjetij. In v tem okviru je evropski model poslovne odličnosti, h kateremu je s posebnim zakonom pristopila tudi Slovenija, sodoben poslovni model, ki je uporaben tako za menedžment kot tudi za nadzorne svete. Na ta način bi bilo mogoče zagotoviti tudi precej večjo pozornost nadzornih svetov in uprav tistim področjem poslovanja, ki so izjemno pomembni za dolgoročno razvojno uspešnost podjetij, hkrati pa so z vidika interesov delavcev še posebej zanimivi.
  3. Predstavniki delavcev v nadzornem svetu tudi ne morejo delovati povsem neodvisno in brez povezave s svetom delavcev, ki jih je izvolil in jih navsezadnje lahko kadarkoli odpokliče. Zato ima svet delavcev kot osrednje delavsko predstavništvo v razmerju do predstavnikov delavcev v nadzornem svetu tudi t.i. usmerjevalno in nadzorno funkcijo.
  4. Odločno se je treba upreti vsem poskusom posrednega ali neposrednega oviranja nujne povezanosti med svetom delavcev in predstavniki delavcev v nadzornem svetu. V tem smislu velja še posebno pozornost nameniti pogostim zlorabam inštituta poslovne skrivnosti. Poslovna skrivnost, razen v redkih izjemnih primerih, načeloma ne more biti utemeljen razlog za informacijsko blokado na relaciji svet delavcev – predstavniki delavcev v nadzornem svetu (glej 68. člen ZSDU in 39. ter 40. člen ZGD).
  5. Predstavniki delavcev v nadzornem svetu so dolžni v zvezi s posameznimi vprašanji na seji nadzornega sveta izrecno prezentirati in argumentirati stališča sveta delavcev, če jih je ta zavzel, vendar pri glasovanju načeloma nimajo imperativnega mandata, ker bi le-ta onemogočal potrebno usklajevanje različnih interesov, ki se srečujejo v procesu odločanja v nadzornem svetu.
  6. Svet delavcev bi moral vsaj enkrat letno obravnavati in oceniti delovanje predstavnikov delavcev v nadzornem svetu in sprejeti ustrezne ukrepe.

V nadaljevanju je mag. Gostiša podrobno predstavil še rezultate dveh najnovejših raziskav v zvezi z zgoraj obravnavano temo, ki sta bili izvedeni v okviru dejavnosti ZSDSP, kot predhodna priprava na posvet in osnutek dogovora o spodbujanju strokovnega usposabljanja delavskih predstavnikov v nadzornih svetih.

S prvo raziskavo smo preverjali “Kaj se je v slovenskih podjetjih dogajalo s paritetno sestavo nadzornih svetov po sprejetju zadnjih sprememb ZSDU, s katerimi je bila ukinjena prej obvezna paritetna sestava nadzornih svetov večjih gospodarskih družb (z več kot 1000 zaposlenimi)?” Najzanimivejši podatki so predstavljeni v uvodniku te številke revije.

Z drugo raziskavo (anketne vprašalnike je vrnilo 50 podjetij članov ZSDSP) pa smo preverjali “Strukturo, način kadrovanja in usposobljenost predstavnikov delavcev v nadzornih svetih gospodarskih družb”.

Predlog “Dogovora o spodbujanju strokovnega usposabljanja delavskih predstavnikov v nadzornih svetih”, ki naj bi bil rezultat omenjene raziskave in je zaenkrat šele v obliki delovnega osnutka, določa osnovne cilje, minimalni obseg potrebnih znanj za opravljanje funkcije in način zagotavljanja drugih pogojev za dvig strokovne usposobljenosti delavskih predstavnikov v nadzornih svetih. Tak dogovor bi lahko, ob ustrezni podpori vseh stanovskih združenj (Združenje članov nadzornih svetov, Združenje družb za upravljanje, Združenje delodajalcev Slovenije, Združenje Manager in Združenje svetov delavcev Slovenije), omogočil organizirano usposabljanje in s tem tudi višjo raven strokovne usposobljenosti predstavnikov delavcev za opravljanje funkcije v nadzornih svetih, kar lahko pomembno vpliva na izboljšanje kakovosti delovanja nadzornih svetov v celoti.

Po razpravi, ki se je v glavnem nanašala na problem (ne)ustrezne strokovne usposobljenosti predstavnikov delavcev v nadzornih svetih, so bile sprejete naslednje usmeritve in priporočila za učinkovitejše delo svetov delavcev v podjetjih, in sicer:

  • udeleženci posveta podpirajo predlagani dogovor med stanovskimi združenji (ZČNS, ZDU, ZDS, Združenje Manager, ZSDSP) o spodbujanju strokovnega usposabljanja delavskih predstavnikov v nadzornih svetih,
  • v okviru dogovora je potrebno oblikovati in uskladiti minimalni obseg zahtevanih znanj ter trajanje potrebnega funkcionalnega izobraževanja in usposabljanja (program temeljnega tečaja za delavske predstavnike v nadzornih svetih),
  • v ZSDSP se zavezujemo, da bomo sami ali v sodelovanju z ZČNS in ustreznimi izobraževalnimi institucijami zagotovili izvajanje dogovorjenega izobraževalnega programa, ki bo dostopen vsem delavskim predstavnikom,
  • v sodelovanju z Združenjem članov nadzornih svetov je potrebno natančneje uskladiti način izdaje potrdil – sistem certificiranja znanj za člane nadzornih svetov (V kolikor ZČNS za to ne bo zainteresirano, bomo to organizirali v okviru ZSDSP.),
  • v okviru ZSDSP si bomo prizadevali, da bodo sveti delavcev ustrezna potrdila vključili v svoje poslovnike kot enega izmed pogojev za kandidiranje za funkcijo predstavnika delavcev v nadzornem svetu (Praviloma naj bi bil za predstavnika delavcev v nadzornem svetu izvoljen le kandidat, ki bi k pisni izjavi o strinjanju s kandidaturo predložil tudi ustrezno potrdilo ali posebno izjavo, s katero se bo zavezal, da bo manjkajoča znanja pridobil v roku enega leta po izvolitvi.),
  • ZSDSP si bo prizadevalo, da bodo vsi udeleženci dogovora po svoji liniji posredovali upravam in nadzornim svetom v podjetjih posebno priporočilo, ki naj bi spodbudilo uresničevanje tega dogovora v praksi.

V zvezi z omenjeno raziskavo sta bili sprejeti še dve priporočili, ki se nanašata na način kadrovanja delavskih predstavnikov v NS, in sicer:

a)

Zaradi zagotavljanja širšega izbora kandidatov (odprtih kandidatnih list) in s tem tudi možnosti kvalitetnejše končne izbire med kandidati je priporočljivo, da sveti delavcev v svojih poslovnikih opredelijo vse možne načine kandidiranja (s podpisi sodelavcev, preko reprezentativnih sindikatov in znotraj sveta delavcev samega), ne samo enega izmed njih. Poleg tega se zaradi zagotavljanja nujne čim bolj neposredne povezave med svetom delavcev in delavskimi predstavniki v NS priporoča določitev članstva predsednika sveta delavcev v NS po funkciji.

b)

Sveti delavcev naj na podlagi ustreznih napotilnih norm, ki naj jih vnesejo v svoje poslovnike, hkrati z razpisom kandidacijskega postopka objavijo tudi priporočila potencialnim predlagateljem kandidatov glede osnovnih kriterijev, ki naj bi jih praviloma izpolnjevali kandidati za predstavnike delavcev v NS (npr. strokovna izobrazba, specializirana funkcionalna znanja, delovne in delavsko – aktivistične izkušnje itd.), tako da se le-ti lahko ustrezno upoštevajo že v fazi kandidiranja.

V zaključnem delu posveta je Jasna Erman, univ. dipl. pravnica in vodja pravne službe Sveta kranjskih sindikatov, predstavila še nedavno sprejet Zakon o evropskih svetih delavcev, ki sodi v sklop t.i. “harmonizacijske zakonodaje” in je pomemben za tista podjetja, ki imajo hčerinske družbe v drugih državah EU oz. delujejo v okviru multinacionalk s sedežem v EU. Rešitve v tem zakonu so v glavnem usklajene z ustrezno evropsko direktivo.

II.

Na posvetu so udeleženci po metodi vodenega izpolnjevanja posebnega vprašalnika med drugim tudi analizirali obstoječe plačne sisteme v lastnih podjetjih, in sicer za potrebe načrtovanja svojih bodočih konkretnih aktivnosti na tem področju. V nadaljevanju predstavljamo nekatere zanimivejše skupne ugotovitve in usmeritve, ki izhajajo iz teh analiz.

Osnovni cilj podjetniškega plačnega sistema je podpreti izvajanje poslovne strategije družbe ter tako prispevati k njeni uspešnosti in konkurenčnosti. S tega vidika ima plačni sistem, ki je del celovitega motivacijskega, trojen pomen: motivacijski, stroškovni in socialni.

Oblikovanje učinkovitega plačnega sistema v družbi je ena najzahtevnejših nalog vodstva, sveta delavcev in sindikatov. Zato je še posebej pomembno, da vsak izmed njih odigra svojo vlogo skladno s pristojnostmi in odgovornostmi. Za svete delavcev to pomeni, da sodelujejo že pri oblikovanju sistema, njegovem sprejemanju ter s konstruktivnimi predlogi prispevajo k čim uspešnejši uveljavitvi. Za tako odgovorno delo pa je članom potrebno določeno poznavalsko znanje, ki jim pri sodelovanju z vodstvom in stroko zagotavlja učinkovito delo.

Namen prvega dela posveta o oblikovanju učinkovitega plačnega sistema v podjetjih je bil prav v tem, to je:

  • predstaviti učinkovit model takega sistema in
  • z vodenim vprašalnikom omogočiti udeležencem, da v svojem podjetju z vidika doseganja poslovnih in drugih ciljev grobo ocenijo stanje na področju plačnega sistema ter katerim elementom tega sistema bi v prihodnje kazalo posvetiti več pozornosti, da bi bili bolj uspešni. Pri tem gre za pobude, predloge in mnenja, ki bi jih strokovne službe in vodstvo lahko koristno uporabili in po presoji vgradili v plačni sistem.

Vprašanja udeležencem so bila oblikovana po posameznih vsebinskih sklopih in so se nanašala na:

  • učinkovitost sistema z vidika motiviranja za doseganje podjetniških ciljev, obvladovanja stroškov poslovanja in socialnega stanja zaposlenih,
  • podlage za oblikovanje učinkovitega plačnega sistema (urejeno poslovanje, dorečena organizacija in sistemizacija, izdelana poslovna strategija itd.),
  • splošne akte, s katerimi se urejajo strokovne podlage in plače,
  • posamezne elemente plač (osnovna plača, napredovanje, delovna uspešnost in dodatki),
  • načrtovanje in uresničevanje dogovorjenega (dogovarjanje ciljev, spremljanje rezultatov, informiranje sodelavcev)
  • sodelovanje predstavnikov sveta delavcev pri sistemizaciji delovnih mest – DM – ter merilih za napredovanje in ugotavljanje delovne uspešnosti skladno z Zakonom o sodelovanju delavcev pri upravljanju.

Nekatere ključne ugotovitve, ki izhajajo iz omenjenega vprašalnika:

  • Učinkovitost plačnega sistema z vidika motivacije, stroškov in socialnega vidika nihče od udeležencev ni ocenil z oceno zelo dobro, kar 30 % pa z oceno nezadovoljivo.
  • Večina ima sprejete sistemizacije DM, ki pa so po vsebini zelo različne; od takih, ki imajo le spisek DM brez potrebnih drugih podatkov in ponekod tudi z določenim številom izvajalcev, do akta o sistemizaciji z vsemi elementi (pravnimi, organizacijskimi in kadrovskimi), ki pa so, žal, v manjšini.
  • Plačne sisteme v družbah večinoma urejajo s kolektivnimi pogodbami in pravilniki o plačah. Nekateri pa merila za napredovanje in ugotavljanje delovne uspešnosti urejajo še v posebnih pravilnikih, v enem primeru pa kolektivno pogodbo dejavnosti neposredno uporabljajo.
  • Pri določanju osnovnih plač imajo uporabljene tako analitične kot sumarne metode, pri čemer večina ugotavlja, da prihaja med nižjimi tarifnimi razredi do uravnilovke (socialni in motivacijski vidik). Prav tako ocenjujejo, da obstoječa plačna razmerja med tarifnimi razredi in znotraj njih ne upoštevajo dovolj posebnosti določenih specializiranih del. V sistemu, ko variabilni del plače in trg nimata še dovolj veljave, pri pridobivanju in zadržanju zaposlenih in njihove strokovne usposobljenih povzroča to posebne težave.
  • Sisteme napredovanja zaposlenih na delovnem mestu imajo različno urejene. Manjši del udeležencev napredovanja nima predvidenega, medtem ko se pri ostalih ta možnost in s tem povišanje osnovnih plač giblje od 10 do 25%, v nekaj primerih tudi do 35%. Merila in postopke za napredovanje imajo opredeljene v kolektivnih pogodbah, ponekod pa v pravilnikih.
  • Ocenjujejo, da merila in postopki za ugotavljanje zlasti individualne delovne uspešnosti niso vedno najbolj učinkovita, ne odražajo vpliva na rezultate in omogočajo preveč subjektivnost vodij pri ocenjevanju.
  • Vodje niso dovolj dobro usposobljeni za vodenje s cilji, spremljanje in ocenjevanje rezultatov dela. “Pravila igre”, kaj mora sodelavec doseči in kaj za to dobi, delavcu velikokrat niso vnaprej znana. Udeleženci so ocenili, da so cilji, ki so kvantitativno ali kvalitativno vnaprej dogovorjeni, prava merila za ugotavljanje delovne uspešnosti in s tem tudi primerna osnova za obračunavanje t.i. variabilnega dela plač.
  • Večina ocenjuje, da je razmerje med fiksnim (osnovne plače DM) in variabilnim delom plače (napredovanje in del plače za delovno uspešnost) premajhno. Povečati je potrebno variabilni del in vodje za opravljanje svojih zelo pomembnih vlog ustrezneje usposobiti.
  • Na vprašanje, ali so sodelovali pri sprejemanju sistemizacije DM in meril za ugotavljanje delovne uspešnosti, je 20 % udeležencev odgovorilo pritrdilno, 30 % pa jih pri tem ni sodelovalo. Ostali pa na to vprašanje niso odgovorili. Pri tem je zanimiva tudi ugotovitev, da se v večini družb, iz katerih udeleženci prihajajo, sistemizacij zadnjih 10 let ni spreminjalo ali dopolnjevalo.

Nekatere usmeritve za oblikovanje učinkovitega plačnega sistema v družbah:

1. Učinkovit podjetniški plačni sistem podpira strateške cilje in ustvarja pogoje za motiviranje zaposlenih za doseganje načrtovanih ciljev.

2. Plačna politika je sestavni del poslovne politike družbe.

3. Oblikovanje učinkovitega plačnega sistema terja:

  • urejeno poslovanje in optimalno organizacijo delovnih procesov,
  • učinkovito sistemizacijo s široko oblikovanimi DM v okviru poklica , ki je osnova za načrtovanje in organiziranje dela, načrtovanje in izvajanje kadrovske politike, napredovanje in razvoj kadrov ter določanja osnovnih plač.

4. Variabilni del plače naj se v primerjavi s fiksnim povečuje in s tem ustvarja pogoje za motiviranje zaposlenih za doseganje čim boljših poslovnih rezultatov.

5. Sistem plač naj omogoča določitev cene dela delavca za dogovorjeno delo, ter presežene individualne rezultate. /osnovna plača, napredovanje, dodatki, del plače za delovno uspešnost/. “Pravila igre” morajo biti določena in znana vnaprej!

6. Osnovna plača, del plače za napredovanje in individualno delovno uspešnost predstavljata načrtovano ceno dela, del plače na osnovi poslovne uspešnosti – poslovna stimulacija – in dobička pa naj bo odvisen od doseženih rezultatov in dogovorjenih meril za njuno delitev.

7. Cilje poslovne strategije, kazalnike uspešnosti poslovanja kakor tudi merila za delitev poslovne stimulacije, se določi z letnim poslovnim načrtom.
Poslovna stimulacija se lahko določa za celo družbo kot njihove organizacijske enote odvisno od ciljev poslovne politike.

8. Sistem napredovanja mora biti oblikovan in uporabljen tako, da spodbuja zaposlene k večanju dodatne vrednosti, razvijanju znanj in sposobnosti, skladno s cilji družbe.

9. Vodenje s cilji in redni letni razgovori – vodja/zaposleni – predstavljajo pomembno orodje za načrtovanje in spremljanje dela, dvosmerno informiranje, načrtovanje strokovnega razvoja zaposlenih in ustvarjanje dobrih odnosov ter odgovornosti in medsebojnega zaupanja.

III.

Podrobnejša analiza rezultatov raziskave “Struktura, način kadrovanja in usposobljenost delavskih predstavnikov v nadzornih svetih” je objavljena na teh spletnih straneh po rubriko aktualno, priporočila, sprejeta na njeni osnovi pa zgoraj pod točko I. Eden od rezultatov raziskave pa je tudi predlog “Dogovora o spodbujanju strokovnega usposabljanja delavskih predstavnikov v NS”, ki ga je ZSDSP ponudilo v sprejem ostalim stanovskim združenjem, podpisnikom listine o sodelovanju (Združenje delodajalcev Slovenije, Združenje Manager, Združenje članov nadzornih svetov, Združenje družb za upravljanje). Ko bo dogovor sprejet bo objavljen tudi na teh spletnih straneh.